Bei der Beschäftigung mit meinen Lieblingsthema “Macht“ bin ich inspiriert über ein Zeitungsinterview auf das Buch: Abschied vom Absoluten. Gespräche zu Konstruktivismus von Bernhard Pörksen gelandet. Ein Beitrag in diesem Buch: „Das Erkennen des Erkennens verpflichtet“. Ein Interview, das Bernhard Pörksen mit dem chilenischen Biologen und Philosophen Humberto Maturana führt. Es geht um Macht, seine Erfahrungen in der Diktatur und sein Verständnis davon, wie wir unser Welt gestalten, und, wie ich finde: es geht um Verantwortung.

„Da ich selbst in einer Diktatur gelebt habe, weiß ich, wovon ich spreche. Seltsamerweise entsteht Macht erst durch Gehorsam. Sie ist die Folge eines Aktes der Unterwerfung…“

Was Maturana über Macht und Machtbeziehungen sagt,  lässt nicht unberührt. Man muss eine Position dazu finden und sein eigenes Verhältnis zu: „ich kann nicht anders“ neu überdenken.

Wo kann ich entscheiden und wo nicht? Das ist die Frage, die er stellt und was er eigentlich sagt ist, dass wir immer Entscheidungen treffen. So wird Können zu Wollen und Nicht-Können eben häufig zu Nicht-Wollen.

Wir haben immer mehr Wahlfreiheit, als wir denken. Das gilt für die, die in der Hierarchie weiter unten angesiedelt sind, die sogenannten weniger Mächtigen ebenso wie für die, die Macht haben.

Und es geht um fragen, hinterfragen, den Umgang mit blinden Flecken und Reduktion.Sich einer Sache ganz sicher zu sein bedeutet demnach: nicht mehr nachdenken, nicht mehr fragen, nicht mehr zweifeln müssen.“

Spannend auch, dass er sich gegen die Übertragung seines Autopoiesebegriffs in den nicht biologischen Bereich verwehrt, explizit auch gegen die Übertragung auf soziale Systeme. „Kommunikation setzt Menschen voraus, die kommunizieren. Kommunikationen produzieren nur mit Hilfe von lebenden Systemen Kommunikation. Durch die Entscheidung, Moleküle durch Kommunikationen zu ersetzen, werden die Menschen als Kommunizierende ausgeklammert.“

Und auch die Firmen werden nicht ausgelassen, die er meint, wenn er sagt:

„Bei einem sozialen System, das die Beschwerde und die Klage nicht gestattet und prinzipiell ausschließt, handelt es sich nicht um ein soziales System. Es handelt sich um Tyrannei.“

Ein zutiefst humanistisches Interview, und ein Beitrag der an Verantwortung appelliert und immer wieder vor Augen führt, dass wir die Welt, in der wir leben gestalten.

„..dass man an der Erzeugung der Welt, in der man lebt, unausweichlich seinen Anteil hat. Wir bringen die Welt hervor, die wir leben.“

Wenn man Helmut Wilkes Einführung in das systemische Wissensmanagement gelesen hat, weiß man auf alle Fälle anschließend eine Menge mehr. Über systemisches Management, Wissen und Nichtwissen, wie Organisationen damit umgehen und natürlich über Wissensmanagement selbst.

Ich habe eine Menge Anregungen zum Weiterdenken über unterschiedliche Themen darin gefunden: etwa zum  „Lernen“ mit der Parallele zur Kommunikation. Ebenso wie wir nicht nicht kommunizieren können, können wir nicht nicht lernen, denn jede Art von Praxis erzeugt immer lernen. Aber das Lernen muss nicht immer positiv sein, es kann auch destruktiv oder pathologisch sein, sowohl für Einzelpersonen als auch für Organisationen.

Und wenn man bei der Kommunikation bleibt, hier die Erinnerung: dass Personen deshalb kommunizieren:
„…weil sie eine Konstellation des Nichtwissens auflösen wollen.“ Ob das dann im richtigen Leben immer klappt, sei dahingestellt.

Führung und ob und wie sie möglich ist, waren ja schon öfter Thema in diesem Blog. Das Dilemma der Führung auch hier schön auf den Punkt gebracht.

„Management ist also in systemischer Sicht ein ewiges Katz-und Maus-Spiel oder Hase-und-Igel-Rennen, in dem Manager Interventionen mit Steuerungsabsichten setzten und dabei auf einen Kontext stoßen, der Steuerung nur in ganz besonderer, reduzierter Form überhaupt zulässt und der Interventionen nahezu beliebig abblocken kann.“

Mit dem Hinweis darauf, dass in komplexen Systemen gerade das Nichtwissen unvermeidbar zu wichtigen Entscheidungen gehört.

Der Umgang mit Nichtwissen scheint von einer ähnlichen Ambivalenz geprägt zu sein wie der mit Fehlern. In Organisationen wird eine positive Fehlerkultur gepredigt, dennoch werden Fehler vertuscht. Ein ähnliches Schicksal scheint das Nichtwissen zu ereilen. Es soll eine relevante Größe werden und dennoch beschäftigen sich nur wenige damit.

Dazu Wilke: „Expertise im Umgang mit Nichtwissen ist nach wie vor dadurch behindert, dass viele Auswege in Richtung Wissen suchen und nur wenige die Unsicherheit aushalten, die neue Optionen eröffnet und möglicherweise dazu führt, dass Kontingenzen nicht naturwüchsig hereinbrechen, sondern in Grenzen steuerbar werden.“

Expertise und Expertentum, Überlegungen zur Bedeutung der Mitarbeiter in modernen Unternehmen, beziehungsweisezum Umgang mit Mitarbeitern finden sich auch in diesem Buch:Die These hier: Experten benötigen Autonomie um sich und ihr Wissen sinnvoll zu entfalten. Sinnvoll für die Organisation und für den Umgang mit Wissen.

„Autonomie ist eine zweiseitige Beziehung. Sie muss gegeben und gefordert werden, ermöglicht und in Anspruch genommen werden.“ Aufgabe von Führungskräften ist es, bei sich und anderen für diesen Freiraum zu sorgen.

Und nimmt man die Bedeutung von Wissen ernst, so ist entscheidender Faktor für Beurteilung und Entlohnung in intelligenten Organisationen nicht mehr das Wissen, über das jemand verfügt, sondern die Lernfähigkeit desMitarbeiters.

Vieles ist nicht neu, bekannte Theorien, aber in diesen speziellen Kontext gesetzt. Der Logik folgend, dass Daten erst durch Kontext zu Informationen und diese erst im Lichte des Erfahrungsmusters eines Systems zu Wissen werden.

Last but not least finde ich als ewige Verfechterin von Lernen und Veränderung natürlich Freude an der Aussage:

„Tatsächlich wird in der Wissensgesellschaft, der Wissensökonomie und in wissensintensiven Organisationen die Toleranz gegenüber Inkompetenz und Ignoranz geringer.“

Na, dann wollen wir es mal hoffen!

Sie erinnern sich, über Peter Sloterdijks „Zorn und Zeit“  bin ich ja auf Stolz und Thymos gestoßen. Stolz und die Verletzung desselben, eine Facette, die in jedem hierarchischen Organisationskontext und damit in jedem Beratungsprozess angestoßen wird.

Von dort ist es nicht weit zur Scham. Der französische Neuropsychiater Boris Cyrulnik greift in: „Scham. Im Bann des Schweigens – Wenn Scham die Seele vergiftet“ unterschiedliche Facetten rund um die Emotion Scham auf. Neben der Frage, was das ist, schaut er vor allem darauf,  was dieses Gefühl mit dem „Beschämten“ macht und für sein Leben (und arbeiten) bedeutet.

„Der Sinn, den wir den Dingen verleihen, hängt von unserem persönlichen Kontext, unserer persönlichen Geschichte ab. Welche affektive Bedeutung die Ereignisse für uns bekommen, ist größtenteils von der emotionalen Reaktion unsere Umwelt abhängig.“

Scham ist ein soziales Gefühl, im gesellschaftlichen und persönlichen Kontext konstruiert. Es entsteht in erster Linie aus der Bedeutung, die ein Umfeld einem Zustand gibt, und alleine schämt man sich nicht. Nur wenn man den Blick des Anderen mitdenkt, entsteht das Gefühl der Scham. Und es ist ein „historisches“ Gefühl, es kann sich im Lauf der Zeit, wenn sich Gesellschaft und Werte ändern auch verändern.

Nicht darüber sprechen, möglichst vermeiden, das ist die Devise. Und doch blitzt das Thema, wenn man genau hinschaut und hört, immer wieder in der Beratung auf. Die Scham, ein fast noch größeres Tabu in Coaching und Beratung als die Angst. Wut zeigt man, Scham verbirgt man. So wirkt sie unbemerkt, als  Antriebsfeder oder als Fallstrick.

„Ehrgeiz ist eine hervorragende Maske für die Scham“….aber: „Der Beschämte befreit sich damit nicht von seinem Gift, er hat nur ein notwendiges und teuer erkauftes Gegengift gefunden.“

Wenn wir dem nicht auf den Grund gehen, bleiben wir letztlich ungesehen „gefangen“ in der Scham.

Psychologie, Biologie und Historie sind die „Brillen“ unter denen Cyrulnik das Thema beleuchtet. Persönliche Geschichten berühren ebenso wie soziologische Einbettung und Abstraktion. Scham bekommt so ein Gesicht und das macht das Ganze so anschaulich. Und auch die positiven Aspekte der Scham kommen nicht zu kurz, denn ohne geht es auch nicht. Wer keine Scham kennt, kennt auch nicht den Blickwinkel des Anderen, kennt keine Empathie.

Angeregt hat mich zum Schluss „Gewalt im Theater der Ehre“: Was passiert mit der Scham in Systemen, die sich auf die Ehre berufen.

„Diese Unterwerfung unter den Ehrenkodex, die dazu führt, dass der Tod der Schande vorzuziehen ist, dient uns als unverwechselbares Kennzeichen für Kulturen, die auf Hierarchien beruhen.“

Damit können wir im gesellschaftlich Kontext viel anfangen. Machen Sie es eine Nummer kleiner, schauen Sie sich die Hierarchien in manchen Organisationen an und es finden sich Parallelen, nicht so tödlich, der Kodex ist etwas weniger streng, aber Schande, Scham und Erniedrigung finden Sie dann auch dort.

Fachkompetenz, Schlüsselkompetenz, soziale Kompetenz, kompetenzbasierte Interviews und Kompetenzmodelle. Überall taucht sie auf, diese ominöse Kompetenz, wird trainiert oder abgefragt oder dient als Grundlage für Auswahl und Managementdiagnosik.

Andreas Gelhard: Kritik der Kompetenz wirft einen ganz anderen Blick auf die Thematik. Fernab der Verwertungsorientierung, lädt er dazu ein, sich Kompetenzmessung, Persönlichkeitstest und verwandte Konstrukte, die sich in den Dienst der Wirtschaft und Personalentwicklung gestellt haben,  kritisch anzusehen.

Kein Handbuch, kein Leitfaden, keine Checkliste, keine leicht Kost: wie erfrischend!

Mich haben die kurzen Kapitel über Verfahren der Gewissensprüfung, Intelligenz- und Kompetenzmessung verknüpft mit Gedanken von Hegel, Kant und Kleist dazu angeregt über die eigene „diagnostische Praxis“ nachzudenken. Nicht dass ich sie aufgeben wollte, aber es täte uns, die wir andere beobachten gut, immer wieder kritisch darüber nachzudenken, was wir da machen.

Ein System, das nun scheinbar überwunden ist:

Das moralische System der Kirche schreibt dem Menschen nicht nur vor, wie er handeln, sondern auch, wie er empfinden soll. In diesem Anspruch , „Empfindungen gebieten zu wollen“, sieht Hegel einen Quelle des „Selbstbetrugs mit pathologischen Ausmaßen.“

Die Gegenwart:

Heute sollen emotionale Intelligenz und soziale Kompetenz ständig gemessen und verbessert werden. Alles ist erlernbar. Das klingt zunächst positiv, da niemand grundsätzlich ausgeschlossen bleibt.

Die Drohung:

„Kehrseite der Hoffnung, aus den Instrumenten der Personalentwicklung Profit für die eigene Persönlichkeitsentwicklung schlagen zu können, bleibt auch immer die Drohung, nicht nur als Manager zu scheitern, sondern auch als Mensch,.“

Messen und Beobachten:

Es geht beim Assessment darum, eine Messlatte zu überspringen, oder ggf. nachzulernen um die Messlatte zu erreichen. In einem fest gefügten Korridor bleibt nicht mehr viel Platz für Entwicklung und Entfaltung die „ohne Ziel“ scheint oder nicht zum „richtigen“ Ziel führt.

Beobachtung nimmt dem Anderen (dem so genanten Kandidaten) die Möglichkeit zur echten Antwort und zum Dialog.

„Der Vorgang der Feststellungsverfahren begründet den Primat der Beobachtung; dadurch kommen aber auch die responses der Probanden nur als beobachtbare Ereignisse in Betracht, die ihren eigentlichen Antwortcharakter vollständig eingebüßt haben“.

Da ist es dann wieder, das ewige Thema: was sind echte Fragen? Das wirklich spannende an der Lektüre war für mich, was aus den anschließenden Gesprächen entstanden ist, über die Frage, was wir da machen und welche Welt wir dadurch mitgestalten.

In diesem Sinne: einfach mal innehalten!

Denn trotz Heinz von Försters „nur die unentscheidbaren Fragen können wir wirklich entscheiden“, begegnet man im Berufsalltag immer wieder denen, die auf der Suche nach „richtigen“ Entscheidungen sind, dem Thema: Entscheidung und Management, Führung heißt Entscheidungen treffen und ähnlichem.

Wer mich kennt und weiß, dass ich ein akutes  „Opfer von Entscheidungsschwäche“ bin, wenn ich mich im Internet auf die Suche nach dem „richtigen Hotel“ begebe, vermutet mit Recht die Hoffnung auf „Selbsthilfe“ bei der Lektüre.

Hier geht es vor allem um die Übertragung der Erkenntnisse der Gehirnforschung auf unser Entscheidungsverhalten und was das für Lernen und Entwicklung bedeuten kann. „Verstand und Gefühl sind jeweils wichtige Werkzeuge, die sich aber für unterschiedliche Aufgaben eignen.“ Beide finden ihre Entsprechung in Gehirnaktivität.

Im Buch finden sich viele bekannte Phänomene wieder, diesmal aus „dem Blickwinkel des Gehirns“ betrachtet.

„Das Gehirn, das Streit verabscheut und keine Unsicherheit zulässt, manövriert sich oft selbst in ein falsches Denken hinein.“

Ein bekannter Effekt: wir blenden aus, was irritiert und finden zu Selbstsicherheit und Gewissheit mit fatalen Folgen. Wahrnehmungsverengung bei widersprüchlichen Information, oder hier widerstreitenden Gehirnarealen.

„Meine Herren, ich gehe davon aus, dass wir in dieser Entscheidung vollkommen übereinstimmen…Deshalb schlage ich vor, dass wir weitere Diskussionen zum Thema auf die nächste Sitzung verschieben, damit wir Zeit haben, kontroverse Positionen zu entwickeln und eine Vorstellung zu bekommen, worum es bei der Entscheidung geht.“
Alfred P. Solan, General Motors

Er zeigt wunderbar  was passiert „wenn wir versuchen mit analytischen Überlegungen unsere liebste Erdbeermarmelade zu ermitteln oder auf unser Gespür vertrauen, um den richtigen Gemüseschäler zu finden…“dann…„setzen wir unser Gehirn falsch ein.“

Weitere Themen

„Aus Fehlern wird man klug“ oder das Gehirn braucht die Analyse von Entscheidungssituationen um aus „Fehlentscheidungen“ zu lernen. Ein Grund mehr, dafür zu plädieren, die sogenannte Fehlerkultur, der wir ja angeblich in fast allen Unternehmen begegnen tatsächlich zu leben.

Wo sind sogenannte rationale Entscheidungen besser und wo führen uns die Emotionen besser zum Ziel?

Verlustaversion, das Phänomen, dass auch unser Gehirn Verlust dramatischer zu zählen scheint als Gewinn. Kein Wunder also, dass wir an Altem hängen, Veränderungen und Zäsuren scheuen. Das, was dann verloren geht wiegt dramatischer, ist fühlbarer. Der Gewinn, der vielleicht irgendwann winkt, scheint im Gehirn nicht so stark zu „feuern“. So findet sich hier eine gehirnbasierte Erklärung für das, was wir sonst auch gerne als Concorde-Syndrom bezeichnen, „das Festhalten und Weitermachen, auch wenn schon es lange kein „Happy End“ mehr geben wird.

Die Lösung: das Wissen um die Streiche, die uns unser Gehirn spielt. Oder eben: Denken hilft doch!

…gerade versuche ich noch zu entscheiden, ob das Hotel in die Kategorie Erdbeermarmelade oder Gemüseschäler fällt…

Gert Scobel nennt sein Buch: Weisheit. Über das, was uns fehlt.

Und da stellt sich mir natürlich die Frage, ob denn Weisheit auch etwas ist, das gerade in Beratung und Management derzeit fehlen könnte. Wenn erfolgreiches Management und Beratung darin bestehen Komplexität angemessen zu verarbeiten und darauf zu reagieren, müsste Weisheit ein integraler Bestandteil beider Professionen sein.

„Weisheit hängt damit zusammen, sich in komplexen Systemen optimal zu orientieren und Entscheidungen zu treffen, die nachhaltig sind, d.h. tatsächlich über längere Zeiträume hinweg Bestand haben und „halten“.“

Der angemessene Umgehen mit scheinbaren Widersprüchen und Paradoxien ist ja auch ein wesentlicher Bestandteil systemischen Denkens und Handelns. So finden sich in diesem Buch neben Weisheit im Kontext von Buddhismus und Christentum,  Erkenntnissen aus Neurowissenschaften und Psychologie auch Luhmann und Spencer Brown wieder.

Ziemlich am Anfang steht eine prägnante Beschreibung der Merkmale komplexer Systeme: Nichtlineartät, Selbstorganisation, dissipative Struktur, Emergenz, das Verfügen über ein „Gedächtnis“ und eine fraktale Struktur.

Für mich als Beraterin noch mal eine Erinnerung an das, was wir immer auch in Organisationen vorfinden (und nicht nur dort, im restlichen Leben ja auch). Dass es darum geht, eben genau dieser Komplexität bei allen Interventionen gerecht zu werden und wie oft man das dann doch „vergisst“ oder besser: wie oft Komplexität vorschnell reduziert wird.

Ich habe das Buch in einem Rutsch in drei Tagen durchgelesen. Kontemplativ auf dem Land, in der Einöde, ganz im Hier und Jetzt.
Dazu passte dann auch die poetische Zen-Weisheit von Meister Ryokan am Ende des Buches:

Gleich einer ziehenden Wolke,
Durch nichts gebunden:
Ich lasse einfach los,
Gebe mich
In die Launen des Windes.

Was nicht heißen soll, dass es nicht auch bestens in den Großstadtdschungel passt!

Beim Lesen quer durch das Thema bin ich über Luhmann: Macht, Michel Foucault: Analytik der Macht dann bei Richard Sennett: Autorität, hängen geblieben.

Das ist nicht nur der leichteren Lesbarkeit im Vergleich zu den beiden zuvor genannten geschuldet!

Ob man nun seinen Ausführungen und Ansätzen immer folgen möchte oder nicht, ich finde man kommt nicht umhin an einzelnen Stellen weiterzudenken und das in die unterschiedlichsten Richtungen.

Wenn Sennett Autorität in Form von Paternalismus in Organisationen beschreibt, fiel mir ständig die ein oder andere Firma oder Führungskraft ein, obwohl er historisch gesehen den Paternalismus natürlich nicht in der Gegenwart verortet.

Bekannt sind die Strukturen trotzdem: die Ambivalenz in Abgrenzung und gleichzeitigem Verhaftetsein an der Autoritätsperson, der Person, der die Macht zugeschrieben wird. Mir gefiel vor allem der Abschnitt, in dem er das Vater-Chefbild als Herrschaftsmetapher beschreibt und die Problematik, die damit entsteht.

„Herrschaftsmetaphern vereinfachen auf die gleiche Weise. Für sich genommen lässt sich das Familienleben nicht auf die egoistische, wohltätige Macht eines Vaters reduzieren. Und auch die Arbeitswelt lässt sich nicht auf persönliche Gefühle zwischen einem Chef und seinen Angestellten reduzieren. Indem die Metapher beide Elemente verbindet, engt sie beider Bedeutung ein.“

Neben der sogenannten Autorität der falschen Liebe (Paternalismus) steht das Konzept der Autorität ohne Liebe, das das Thema der Scham als alltägliche Bestrafung und Mittel der Kontrolle beinhaltet. Noch nicht zu Ende gedacht hat sich da in meinem Kopf eine Verknüpfung zu Sloterdijks Frage nach dem Thymos in unserer Gesellschaft hergestellt (siehe Blog vom 17.02.2010).

Sennett springt bei seiner Betrachtung unserer ambivalenten Beziehung zu Autorität von Organisation hin zu Familie, von historischen zu psychologischen Deutungen. Aber gerade das macht das Buch so anregend.

Mich lässt es über das eigene Verhältnis zu Autorität, zu Macht, sowohl persönlich, als auch in Organisationen nachdenken…und beim Blick auf das Beziehungsgeschehen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern fällt mir nun auch noch die ein oder andere ergänzende „Sinnkonstruktion“ ein. Warum führt die Ablehnung von Autoritäten, das scheinbare Auflehnen gegen die „Mächtigen“ letztlich dazu, weiter zu verweilen, sich an diese zu binden und förmlich „festzuhängen“? Warum ermöglicht oft erst die Distanz, manchmal die Kündigung dazu, einen umfassenden und weniger im „Opfersein“ verhafteten Blick auf die Beziehung zu erlangen?

Am Ende bleibt nicht nur die Analyse der Ambivalenz zur Autorität, die letztlich dazu führt, dass man in ihr gefangen bleibt, sondern auch ein Ausblick darauf, wie Veränderung über konstruktive Autoritätskrisen geschehen kann.

Beginnend mit  Hegel:

„Freiheit ist nicht Glück. Freiheit ist die Erfahrung eines Zwiespalts, die Erkenntnis, dass in jedem von uns ein Tyrann und ein Sklave hausen. Nur wenn Menschen das anerkennen, können sie hoffen, jemals mehr zu sein als Duellanten. Freiheit kommt schließlich zustande, wenn die Anerkennung, die ich dem anderen zuteil werden lasse, mein eigenes Selbst nicht schmälert.“

Dazu gibt es mehr als genug Bücher, Artikel, Seminare und doch ist das Thema in fast allen Unternehmen immer eine „Baustelle“.

Also ein gefundener Anlass auch an dieser Stelle darüber zu schreiben.

Kaum jemanden, der mich kennt wird es wundern, dass ich in diesem Kontext natürlich mit dem von mir geschätzten Dirk Baecker unter dem Arm ankomme. Worin schon eine gewaltige Übertreibung steckt: ein kleines Buch, das in jede Jackentasche passt.

Dort kann es lange bleiben, denn es ist keine leichte Lektüre, gibt keine einfachen Antworten, Lösungen oder Verhaltenstipps. (Sie kennen Baecker!) Wohl dosiert genossen bietet es aber Anregungen um weiter zu denken und sich der Paradoxie der Führung zu stellen. Außerdem ist es auch sprachlich immer wieder ein Vergnügen!

Dirk Baecker: Die Sache mit der Führung

Eher zu Beginn formulierte er Gefahren der Führung, die entstehen, wenn man das Bewusstsein darüber verliert, dass das Beeinflussen des Anderen im Kontext der Führung auch immer heißt dass man sich selbst beeinflusst.

„Ich verabschiede mich (dann) aus der Möglichkeit und Notwendigkeit, an mir selbst zu prüfen, ob ich sein möchte, der ich werde, wenn ich so handle, wie ich gerade handle, und ob die Wirklichkeit, die ich damit schaffe und bestätige, eine Wirklichkeit ist, an der ich selber, hätte ich die Wahl, noch teilnehmen möchte.”

Zum Ende dann der schöne  Verweis auf Heinz von Försters ethischen Imperativ: „Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten wächst.“ Was für ihn auf Führung übertragen bedeutet, „die Willkür zu betonen, während Gehorsam gesucht wird, auf Alterntativen hinzuweisen, während Entscheidungen getroffen werden, und mit der Krise bereits zu rechnen,  wenn gerade hinreichendes Vertrauen gefunden worden ist…“

Und zwischen drin jede Menge Futter für Hirn und Handlung…

“… seit langem geht ein Geraune um in den einschlägigen Wissenschaften…“

Gemeint ist das Geraune um das Formenkalkül von Spencer Brown (Laws of Form). Keine leichte Kost im Original und den meisten eher in der Interpretation für systemische Beratung und Management bekannt. (Wer hat wohl wirklich Spencer Brown im Original gelesen?)

Es geht um Unterscheidung und Bezeichnung, darum, dass die Welt durch einen Beobachter entsteht. Beobachten ist Unterscheiden.

“Draw a distinction and a universe comes into being.”

Wir erschaffen also die Welt, die sogenannte Wirklichkeit, die wir sehen.

Felix Lau bietet allen etwas, die die Mathematik lieben – und selbige durchaus philosophisch finden – und den anderen, die eher die praktische Anwendung und die Übertragbarkeit auf erkenntnistheoretische Fragestellungen spannend finden. Von der Luhmannschen Systemtheorie bis hin zum Zen finden viele Ideen Platz.

Und sollten Sie sich mit dem „re-entry“ in der Systemtheorie schwer tun: versuchen Sie es mal mit den Annäherungen die hier beschrieben werden!

Neben den Möglichkeiten des „Weltenerschaffens“ beinhaltet „draw a distinction“ aber auch Einschränkung und Reduktion.

Aus unendlichen Möglichkeiten entsteht EIN Universum. Oder um aus einem etwas anderen Genre zu zitieren, einem Kriminalroman von Linus Reichlin (Die Sehnsucht der  Atome): was dann Wirklichkeit wird, ist immer viel weniger, als die Wahrscheinlichkeiten, die es vorher gab.

In der Einöde eines abgeschiedenen mexikanischen Dorfes erklärt ein Hobbyphysiker seinem Gastwirt die Gesetze der Entropie und der Physik:

…sie hätten dann die Wahl. Sie könnten es (ihr Haus) weiß streichen, gelb oder vielleicht blau. All diese Möglichkeiten existieren gleichberechtigt nebeneinander, solange Sie sich für keine bestimmte entscheiden. Sobald Sie sich aber entscheiden, sagen wir für Blau, existieren  die anderen zwei Möglichkeiten nicht mehr.“

Nun, Entscheidungen machen das Leben eben auch manchmal „ärmer“…

Aber wenn es stimmt, dass Thymos und Furor eine menschliche Antriebskraft für Veränderung sind, so sollten wir uns mit diesem Antrieb auch weiterhin auseinander setzen.

Was geschieht wenn die Anerkennung durch relevante Andere ausbleibt? Eine durchaus spannende Frage, in Organisationen – und natürlich nicht nur dort – in denen das Thema Anerkennung und Stolz in machen Etagen im Überfluss, in den anderen umso weniger gelebt wird. Was, wenn Thymos tatsächlich eine Antriebskraft zur Veränderung ist,  gerade auch bei Mitarbeitern nicht nur bei den Köpfen ganz oben?

Wie gehen wir mit gekränktem Stolz, den Themen Zorn und Rache (heute vielleicht manchmal eher „Sabotage“) um?

„In der Regel jedoch verbindet sich die tymotische Regung mit der dem Wunsch, das Selbstwertgefühl in der Resonanz der Anderen bestätigt zu sehen“.

Was geschieht, wenn die Resonanz ausbleibt?

„Die alte Welt kannte den Sklaven und den Unfreien, sie waren Träger des unglücklichen Bewusstseins ihrer Zeit. Die Moderne hat den Verlierer erfunden. Diese Figur, der man auf halbem Weg zwischen den Ausgebeuteten von gestern und den Überflüssigen von heute und morgen begegnet, ist die unverstandene Größe in den Machtspielen der Demokratie.“

Ich bin an vielen Abschnitten hängen geblieben, die zum weiterdenken und diskutieren einladen.

…und die, die mich kennen, wissen natürlich dass mir nicht zuletzt das immer währende wortgewaltige und unbescheidene Sprachgewitter Sloterdijks größtes Vergnügen bereitete…